Dans les années 1950, Haloid Corporation créait une nouvelle technologie révolutionnaire. Le hic était que personne ne voulait l’acheter. Le président du futur leader mondial qu’allait devenir XEROX eut alors une révélation : puisque personne ne voulait acheter de photocopieuses, pourquoi ne pas les louer ?
Cette anecdote montre que tout nouveau produit, toute innovation, ne peut devenir un succès significatif sans un mode vente adapté. Voici quels axes de réflexion pour y parvenir.
Arrêter de planifier et anticiper le changement
Toute l’organisation de l’entreprise doit être tournée, non vers l’intérieur et la planification stratégique, mais vers l’extérieur et la réponse aux attentes des clients.
Cela signifie que l’entreprise doit gagner en souplesse et en adaptabilité pour anticiper un marché qui évolue sans cesse. Depuis les 80’s, les prévisions ont laissé place au temps réel, aux circuits courts et aux produits personnalisables.
Penser la valeur
Alors qu’un business plan peut être finement prévu en termes de revenus et de coûts, il est extrêmement complexe de modéliser l’impact d’un business model. Un business model est avant tout une logique cohérente sur la façon qu’a l’entreprise de créer, proposer et valoriser sa valeur sur son marché. Et les entreprises qui réussissent le mieux à combiner ces trois actions de manière cohérente (pour le client) deviennent généralement des leaders mondiaux !
Hélas, avec le temps, ces trois pivots tendent toujours à se dégrader et donc à remettre régulièrement en cause le business model établi. Il faut donc régulièrement repenser et adapter le modèle à l’entreprise.
Les bonnes questions à se poser sont alors :
- Comment créer de la valeur?
- Comment fournir cette valeur différemment des concurrents ?
- Comment maximiser le profit de cette valeur ?
Concevoir les produits a minima
L’idée est de valider un certain nombre d’hypothèses avant même l’élaboration du produit. Ces hypothèses, sans avoir la précision d’un Business Plan, sont testées auprès des futurs clients et permettent de valider le mode de rémunération.
Cette méthodologie a donné naissance à la démarche Lean Startup et vise à définir très en amont les leviers d’achat des clients.
Accompagner la croissance
Si définir un business model est complexe, anticiper son succès l’est tout autant. Tous les entrepreneurs connaissent la difficulté de financer le Besoin en Fond de Roulement.
Mais que dire de la nécessité, avec la croissance et donc l’augmentation des effectifs, de maintenir « l’esprit de l’entreprise » et ses valeurs ?
S’il est facile de sortir un manuel de l’employé modèle avec un ensemble de règles à suivre, il est beaucoup plus difficile de communiquer la logique du business model puis de laisser l’équipe décider de la meilleure façon de poursuivre les objectifs.
Pour autant, réussir dans l’évolution rapide du monde des affaires d’aujourd’hui rend impératif de savoir passer la main lorsque la machine s’emballe.
Se préparer à échouer
Au siècle dernier, la réussite d’une entreprise était assurée par la création d’avantages concurrentiels, même relatifs. Mais les temps ont changé et des entreprises dominantes ont fini par disparaitre (Kodak, Nokia) faute d’avoir su s’adapter. Une étude réalisée par Innosight a constaté que la durée de vie moyenne d’une entreprise est passée de 61 ans en 1958 à seulement 18 ans en 2012.
Il faut donc s’habituer à ne plus avoir d’avantages concurrentiels mais des avantages transitoires. Et l’essence même de l’innovation, et du changement de business model, est une recherche constante de la façon de penser (créer, proposer et capturer) sa valeur -transitoire- pour ses clients.
Et comme les meilleurs modèles peuvent échouer, il n’est jamais trop tôt pour commencer à en expérimenter un nouveau !
be Innovant 